Параллельно с нашим Курсом Собственника пекарни мы встретились с Юлией Смачной. Нашим директором по персоналу в компании Хлебник Франчайзинг. Чтобы обсудить болезненную для многих тему – поиск и найм персонала в сфере общественного питания.
У Юлии более 15 лет опыта HR в сфере общественного питания. Она отвечала за поиск сотрудников в отелях, ресторанах полного цикла и заведениях в сфере предоставления быстрого питания. В компании Хлебник Юлия работает около 2 месяцев, ее пригласили коллеги с предыдущего проекта, работающие в Хлебнике более 2 лет сами. Вместе с ней мы обсудили такое явление, как кадровый голод. Какие ценности и условия ожидают кандидаты на новых вакансиях. И какие меры по улучшению условий труда с целью минимизировать текучку кадров существуют и активно используются.
А: По поводу ситуации на рынке. По поиску линейного персонала для таких пекарен, Как Хлебник, для пекарен полного и неполного цикла. Как Вы можете описать ситуацию на рынке общепита по поиску персонала?
Ю: Ситуацию я могу описать как сложную, если ее сравнивать с предшествующими периодами в 5-10 лет. Недавно HeadHunter опубликовал аналитику по количеству резюме, которые приходятся на одну вакансию. Если 2 года назад было 6 резюме на одну вакансию, то сейчас, в 2024-ом, показатель в 2 раза ниже. Это 3 резюме на одну вакансию, что означает, что в наше время найти кандидатов сложнее. Их становится меньше, вакансий больше, конкуренция среди работодателей растет. Если раньше можно было сказать, что кандидаты «бились» за вакансию, то сейчас ситуация изменилась в корне. Работодатели «бьются» за кандидата. Но ситуацию в целом, на мой взгляд, нельзя назвать критической. Ведь в конце концов мы закрываем вакансии, находим своих сотрудников и практически каждый день открываем новые пекарни по всей России. Поэтому я не могу сказать, что проблема очень серьезная. Здесь скорее вопрос, как мы это делаем и как это делают другие. Ну и еще одно мое наблюдение об изменении ситуации на рынке труда. Раньше сотруднику без опыта работы было сложнее найти работу. И компании в первую очередь рассматривали кандидатов с аналогичным опытом и только в конечном итоге были готовы рассмотреть сотрудников совсем без опыта. В связи с этим люди готовы были начать карьеру с оплатой труда ниже среднерыночный. В наше время, так как в целом кандидатов получается меньше, а предложения растут, компании готовы рассматривать кандидатов без опыта и предлагать им среднерыночную заработную плату. Соответственно, у кандидатов ожидания уже изменились, и они уже на старте своей карьеры без опыта требуют, чтобы их труд оплачивался сразу не ниже, чем средняя по рынку.
А: Общие данные, которые вы сейчас описали по поводу вакансий, по Российской Федерации? Или Вы рассматривали именно Санкт-Петербург?
Ю: Я скажу, что по Санкт-Петербургу. Хотя знаю, что похожая ситуация в Москве и других крупных городах. Ситуация в регионах, в небольших городах, может выглядеть по-другому.
А: Скажите, пожалуйста, Юлия, а почему кадровый голод такой явный именно в сфере общепита? И что этому предшествует?
Ю: Я бы начала с определения «кадрового голода». Лично мое мнение, что кадровый голод – это некий вымышленный персонаж. Этим понятием удобно прикрыть какие-то внутренние проблемы, из-за которых компания не может привлечь потенциальных работников. На рынке, на самом деле, очень много примеров компаний, где понятие кадровый голод отсутствует. Они абсолютно спокойно, легко и быстро закрывают свои вакансии и не испытывают сложностей с сотрудниками. Мы говорим не только про другие сферы, но и о сфере общественного питания. Даже у нас в Хлебнике, несмотря на то, что непросто находить своих сотрудников, но тем не менее, нам это удается. Путем усилий партнеров, которые ищут персонал. В конечном итоге они достигают результата. И здесь я бы сказала, что зависит очень многое от работодателя, какой подход используется в поиске персонала. И в целом, какой комплексный подход он использует в сфере управления персоналом. Если говорить про причины, почему в целом не так просто найти сотрудников, я бы назвала 2 основных момента.
Во-первых, у нас в общественном питании высокий уровень текучки кадров. Это связано с тем, что до сих пор очень многие воспринимают работу в общепите как некую подработку, временную работу, проходной вариант. Соответственно в свое время сами компании, особенно сетевые, создали этот тренд, приглашая на работу студентов, предлагая неполную занятость. Действительно, вход в сферу общепита не требует наличия специальных знаний и навыков. Чаще компаниям проще обучить людей с нуля тем стандартам и правилам, нежели переучивать людей с бэкграундом. Но в последнее время, тенденция меняется, все чаще можно встретить сотрудников общепита, для которых эта работа является основной и постоянной. Мы в Хлебнике стараемся развивать этот тренд, предлагая и графики полной занятости, и конкурентоспособную оплату труда. И надеемся, что сферу общественного питания перестанут воспринимать как временный вариант работы.
Ну и второй причиной текучести кадров несомненно является несоответствие ожиданий сотрудников той реальности, в которую они попадают, когда устраиваются на работу. Потому что есть стереотип, что работать в общепите легко и весело. Но на самом деле это сложная интенсивная работа. Как физически, так и эмоционально. К общественному питанию очень много требований: строгое соблюдение санитарных норм, безопасности пищи, чистоты, кассовой дисциплины. И, конечно, стандарты гостеприимного общения с гостями, ведь от нас ожидают неизменно высокий сервис в течение всей рабочей смены. Независимо от настроения, усталости и любых других факторов. Все это – тяжелый труд. И часто люди просто оказываются не готовы прикладывать необходимые усилия и в конце концов выбирают работу в другой сфере.
Несомненно, локдаун сыграл свою роль в текущем положении дел. Сейчас у нас поднимается уровень внутреннего туризма, а это влечет развитие сферы общественного питания. Также в последние годы произошло резкое развитие онлайн заказов, маркетплейсов, доставок еды. Все это создает новые рабочие места и конкуренцию среди работодателей. Но с другой стороны, это одновременно способствует развитию и улучшению качества рынка труда. В борьбе за кандидатов компании развивают корпоративную культуру, задумываются о work-life balance, создают комфортные рабочие условия, проявляют заботу о сотрудниках. Если 10 лет назад это можно было встретить в единичных случаях, то сейчас это становится нормой. И конечно, нельзя не отметить, что в России недостаточно Вузов и Сузов, специализирующихся на образовании в сфере общественного питания. Это не популярная специальность. И, например, спрос на профессиональных поваров на данный момент действительно превышает предложение. Поэтому сейчас компании переориентируются на организацию системы внутреннего обучения. У нас, например, высококлассный учебный центр Хлебника обучает пекарей с нуля. И это позволяет нам предлагать работу даже тем, кто не учился и не работал поваром, но готов освоить эту профессию с нами.
А: Юлия, скажите, а сезонность в поиске персонала прослеживается?
Ю: Можно сказать, что да. Я бы не сказала, что она ярко выраженная. Но тем не менее, часть наших кандидатов – это все же молодые люди, студенты. У нас наблюдается уменьшение количества откликов на вакансии в мае, когда начинается подготовка к экзаменам, к сессии. Практически до августа присутствует небольшой спад, так как кандидаты наши хотят отдохнуть. Если говорить о более взрослых кандидатах, летом они могут ухаживать за детьми, за внуками. Соответственно не могу уделять достаточное время работе. Очень небольшой спад может быть перед Новым годом по тем же причинам. С двадцатых чисел декабря до середины января. А в остальное время ярких вспышек мы особо не наблюдаем.
А: Юлия, какие меры есть по предотвращению таких ситуаций от лица компаний? И какие меры есть по улучшению условий труда? Эти меры в двух разных сферах, ресторан и пекарня, как-то повторяются, перекликаются? Или наоборот, очень сильно отличаются? Какие из этих мер являются действительно актуальными и действенными, а какие уже, по Вашему мнению, уже изжили себя?
Ю: Ну, если вернуться к моей изначальной позиции, что проблемы не существует, то и вопрос становится неактуальным. Но если серьезно, то задача любой компании – стать привлекательным работодателем. А это всегда комплекс мер и совокупность факторов, которые важны для потенциальных работников: стабильность компании на рынке, конкурентная оплата труда, комфортные условия работы (от длительности рабочей смены до температуры воздуха на рабочем месте и уважительного отношения в коллективе), плавный и компетентный ввод в должность, здоровая атмосфера в команде, забота о сотрудниках со стороны компании. Все это базовые установки, без которых найти и удержать сотрудников будет очень непросто. Когда базовые установки компании налажены, то уже можно внедрять дополнительные меры по улучшению условий труда: вводить систему материальной и нематериальной мотивации, оценки эффективности персонала и прозрачных условий карьерного роста, получать обратную связь об удовлетворенности сотрудников и разрабатывать на основе полученной обратной связи план по улучшениям. И большим преимуществом является социальная активная позиция компании – у современного поколения высоко ценится ответственный подход к экологии, здоровому образу жизни, участие компании в социальных проектах, благотворительных акциях. Это создает связь сопричастности, общих ценностей и повышает лояльность сотрудников к работодателю. Все это в совокупности приносит плоды в долгосрочной перспективе.
Лояльные сотрудники рекомендуют компанию друзьям и знакомым, оставляют хорошие отзывы, работают дольше, растут с компанией, что позволяет закрывать часть вакансий внутренними кандидатами. И более того, сотрудник, который чувствует свою причастность к компании, получает признание за вклад в достижение общих целей, видит открытость со стороны работодателя к его обратной связи и идеям, гораздо более эффективен. Ведь как говорится «довольный сотрудник = довольный гость». Это в конечном итоге выражается и в финансовых показателях компании. Ведь все прекрасно знают, что текучка очень дорого обходится компаниям, не только с точки зрения затрат на поиск и обучение, но и в виде недополученной прибыли. Так как довольный опытный сотрудник в разы продуктивнее увольняющегося или стажирующегося.
В ресторанной сфере, как и в любой другой важную роль играет атмосфера в команде. Сотрудник должен хотеть приходить на работу, а это про человеческие отношения в первую очередь. Поэтому я рекомендую руководителям составлять портрет «идеального сотрудника» еще до начала подбора персонала. Это не про внешность, а про личные и профессиональные качества. Потому что таким людям будет легче найти общий язык друг с другом, сработаться и стать одной командой.
Если говорить про конкретные меры, которые я как HR применяла, то это:
- Опрос удовлетворенности сотрудников с дальнейшим внедрением action плана по улучшениям условий труда. Когда мы показываем сотрудникам, что нам важно их мнение. И что мы хотим что-то изменить для их комфорта и интереса;
- Система онлайн и офлайн наставничества для плавного ввода в должность и качественного обучения на рабочем месте новых сотрудников. Очень часто текучесть в общественном питании связана с первыми месяцами, а иногда даже неделями, работы новичка в компании. Как я уже говорила, здесь может быть просто решение и понимание, что ему это не подходит. Но и многое зависит от того, как компания обучает и адаптирует нового человека. Как его принимает команда и насколько плавным получается его ввод в должность;
- Лестница карьерного роста с прозрачными критериями. И система оценки эффективности для развития персонала и создания кадрового резерва. Даже если человек не особо амбициозен, он все равно позитивно реагирует на открытость компании. Важно, чтобы сотрудники понимали, как можно достичь карьерного роста. Чтобы критерии были прозрачными, достижимыми и измеримыми;
- Система признания – это буквально от маленьких брендированных открыток с комплиментами и значков за стаж. До ежегодной премии с награждением лучших сотрудников и главным призом, например, поездкой за границу. Очень важно хвалить, сотрудники всегда воспринимают позитивно хорошую обратную связь и благодарность руководителя. И даже комплимент, не требующий больших затрат, это – кирпичик в построении долгосрочных отношений.
- Корпоративные мероприятия, здесь множество вариантов организации общих мероприятий. Это могут быть кулинарные мастер-классы, спортивные марафоны, фотосессии, благотворительные акции, участие в профессиональных конкурсах на региональном и федеральном уровнях, внутренние и внешние тренинги;
И к вопросу о том, что есть ли какая-та разница в мерах по улучшению условий труда между пекарнями и ресторанами, где цикл обслуживания гостя дольше, я могу точно сказать, что разницы нет. Все эти меры применимы и там, и там. Корпоративную культуру, условия труда и набор мероприятий необходимо подбирать эмпирическим путем. Потому что нельзя сказать однозначно, что вот “эта мера точно сработает в любом месте, в любой компании, в любом коллективе”. Как нельзя сказать и наоборот. Где-то с радостью сотрудники утром поют гимн компании перед началом рабочего дня. Для кого-то это кринж. В одном из моих проектов мы придумали давать сотрудникам значки за стаж работы. Мы встретили сомнения и скептическое отношение от руководителей. Что это пережиток прошлого, что это не интересно. Но когда мы начали их выдавать, у нас сотрудники настолько позитивно встретили эту маленькую, вроде бы казалось, незначительную меру признания. Что в конечном итоге к нам, в отдел персонала, за 3-4 месяца до даты вручения значка, приходили сотрудники и говорили:
А вы уже заказали для меня значок? У меня через 5 месяцев будет 3 года в компании!
Наверное, изживших себя мер по улучшению условий труда не бывает. Бывают изжившие себя условия труда. В условиях той конкуренции, в которой мы живем, конечно, абсолютно не актуально штрафовать сотрудников. Не доплачивать им, что-то вычитать. Это влечет к текучке и в целом может повлечь проблемы с законом.
А: А какие ценности интересуют сейчас линейный персонал? Что должна транслировать компания?
Ю: Ну, во-первых, людям сейчас важна стабильность. Хлебник выбирают в том числе потому, что нам удалось создать сильный бренд, наша сеть растет. И когда мы открываем пекарню, она годами работает и не закрывается. В общественном питании есть такая грустная статистика по “выживаемости бизнеса”. К сожалению, она до сих пор не очень позитивная. Около 70% не дорабатывают и года и вынуждены закрываться. Потому что не только сотрудники думают, что в эту сферу легкое вхождение. Но часто и предприниматели считают, что в этот бизнес также легко войти, но потом сталкиваются с огромным количеством проблем.
Также важна открытость при выборе работодателя. У нас, например, регулярно проводятся экскурсии на наше производство, где руководитель производства, наш идейный вдохновитель Александр Васильев лично показывает все этапы создания продукции, которая представлена во всех пекарнях нашей сети. В Учебном центре Хлебника проводятся дни открытых дверей, обучающие программы не только для сотрудников компании, но и для всех желающих, а в наших пекарнях часто можно встретить партнера-владельца пекарни, который бок-о-бок со своими сотрудниками обслуживает гостей. Также на нашем YouTube канале и партнеры, и сотрудники честно рассказывают и показывают закулисье Хлебника. Всё это создаёт более открытое представление о Хлебнике и помогает кандидатам на вакансии оценить нас еще до начала работы.
Мы уже затронули тему активной социальной позиции. Это и создание доступной среды для людей с ограниченными возможностями, экологичная упаковка, отсутствие химических добавок в составе хлеба, ПП-продукция в меню, участие в благотворительных проектах. Еще несколько лет назад это вызывало WOW эффект у соискателей, разделяющих наши ценности. А в наше время это является нормой, и это действительно ожидает множество кандидатов, для кого важно, чтобы ценности и моральные установки совпадали с политикой компании.
И сотрудникам важно доверять своему работодателю. Это про базовое выполнение обещаний и про качественный продукт, который не стыдно предлагать потребителям. И про позитивный клиентский опыт – в наше время кандидаты не только проверяют отзывы о компании как о работодателе на специализированных сайтах, но также оценивают то, как отзываются о компании клиенты.
А: Юлия, поделитесь вашими впечатлениями от работы в Хлебнике. Вы начали работать совсем недавно, но очень активно влились. Как работают наши партнеры со своим персоналом?
Ю: Мое первое впечатление о Хлебнике было как у кандидата на вакансию. С той только разницей, что меня пригласили те люди, которым я доверяю. Для меня это было определяющим критерием в принятии решения стать частью команды…
По блату, короче…
(с) Елена Осташкевич, человек с множеством должностей в Хлебнике, которые долго перечислять
… Елена Осташкевич по блату протащила! Я могу сказать так, что, как и любой кандидат, я оценивала все то, о чем мы успели с вами поговорить. Это и открытость, и стабильность, это и ориентация компании на качество, результат, динамичное развитие. Это все то, что я увидела перед тем, как окунулась в жизнь Хлебника. Для меня особенностью Хлебника был тот факт, что это крупная именно франчайзинговая сеть. И каждая пекарня – это уникальное государство, отдельное, где есть владелец – партнер. При такой структуре, когда у тебя много бизнес-партнеров, есть особенности взаимодействия. Нужно применять больше индивидуального подхода в решении общих корпоративных вопросов.
Что касается проблем с подбором, с чего мы начинали сегодняшнюю беседу. С этими проблемами наши партнеры также сталкиваются. Проблемы возникают преимущественно на стадии открытия новых точек и у партнеров удаленных пекарен. Далеко от метро, если это в рамках города. Или если это в небольших поселках в областях. Но даже эти пекарни, при усилии самих партнеров, находят сотрудников, иногда используя самые креативные способы поиска.
Например, 26 июля открылся 200-ый Хлебник - пекарня в поселке Мичуринское. Своих сотрудников они нашли по расклеенным объявлениям на остановках и столбах, а также благодаря местным таксистам, которые из уст в уста передавали информацию об открытии новой пекарни и наборе персонала. Пекарня на Петроградской нашла сотрудника среди своих гостей – в пекарне было размещено заметное объявление о наборе персонала. Партнер Хлебника на Звездной не могла закрыть вакансию продавца-кассира из-за отсутствия откликов. Мы попробовали переименовать название должности в объявлении на “Бариста”, и в течение двух недель закрыли вакансию. А в далеком поселке Усть-Луга, где местные жители работают в крупнейшем порту с оплатой труда значительно выше среднего, партнеру пришлось лично объезжать соседние деревни и буквально по крупинкам собирать команду. Ему удалось закрыть вакансии благодаря сарафанному радио и реферальной программе – премии за приведенного друга.
А: У нас остался последний вопрос. Что можете посоветовать читателям по поиску своих людей в этой сфере? Три главных момента?
Ю: Эффективное управление персоналом требует большого количества времени, сил, терпения и самодисциплины. Самый лучший инструмент управления – это личный пример. А если говорить о трех главных правилах:
- Относитесь к людям так, как хотели бы чтобы относились к вам;
- Создавайте атмосферу открытости, доверия и уважительного отношения в команде;
- Наделяйте ответственностью, создавая все необходимые условия для эффективной работы сотрудников;
Вот мы немного и обсудили ситуацию на рынке по поиску персоналу. Узнали много нового, но еще много чего не было сказано или затронуто. Еще больше узнать об этой сфере вы сможете на мастер-классах и вебинарах, где Юлия выступает профессиональным спикером от нашей компании.
- 12 августа мы проведем новый Мастер-класс “Адаптация персонала”;
- 14 августа Юлия проведет Вебинар “Поиск персонала”;
- И 28 августа будет новый мастер-класс по развитию нашего внутреннего проекта в Хлебнике “Обучение по наставничеству”;
Для того, чтобы записаться на занятия, оставляйте заявки на нашем сайте или переходите в наш Телеграм канал “Учебный центр Хлебник”!